Территория идей

Идеи, тренды, технологии

Register

Log in

Блуждающее рабочее место руководителя

Рабочее место 34 летнего СЕО компании, занимающейся производством обучающего программного обеспечения Blackboard Майкла Чейзена располагается на пятом этаже штабквартиры в Вашингтоне, Колумбия. Однако, как-то в начале 2004 Майкл перенес его не седьмой.

Тогад у его компании возникли серьезные проблемы: в новую версию одной из программ (Academic Suite) закрались ошибки, разработчики не успевали с ними справляться, а служба поддержки – обслуживать растущую клиентскую базу

Вместо того чтобы «делегировать полномочия», Чейзен просто перенес свой компьютер, стол и стул на седьмой этаж – в проблемный отдел.
Все следующие четыре месяца его рабочее место располагалось в отделе девелоперов, не смотря на то, что при этом, нанимая и увольняя сотрудников, он продолжал руководить всей компанией.

“Как СЕО вы должны не контролировать свою компанию, словно цельный организм, но и уметь определять проблемные места и воздействовать на них”, — комментирует Чейзен.

Поработав в отделе девелоперов Макйл открыл ряд спасительных решений. Например, он понял, что эффективней выпускать ежеквартальные обновления, чем раз в два года – принципиально новый релиз. Такой подход позволил оперативнее фиксить баги, к тому же работа стала более ритмичной, так как завершить небольшой проект в срок всегда проще, чем гигантский. Так же он нашел способ оптимизации работы службы клиентской поддержки и т.д.

Сейчас Майкл Чейзен снова вернулся на пятый этаж. Но готов немедленно переехать туда, где снова раздастся сигнал тревоги. Размышляя же об эмоциональном эффекте, который кроме всего прочего он оказывал на работников, Майкл уверен, что так он помогает им не только понять, что такое настоящее оперативное реагирование, а и что значит на самом деле “быть в гуще проблем”. “Мой стиль стал прецедентом для всех менеджеров компании”,– говорит он. Теперь они знают, что надо не “делегировать”, а “делать”.

*****

Это была заметка из октябрьского номера прошлогоднего Fast Company «Have Desk, Will Travel». Real leaders go where the action is.

Признаться, меня сильно впечатлила метафора «мобильного рабочего места» руководителя, который не сидит в своем кабинете, а бросается туда, где его присутствие требуется в первую очередь.

Конечно, мне возразят, что, мол, как раз избежать подобных авралов помогает система делегирования полномочий, стояние же над душой у работников, как раз приводит к обратному.

Как сказать.

Вот скажите, разве у нас есть компании, где не знают про делегирование полномочий? Вряд ли. Все, так или иначе, решают эту проблему.
И что, у нас есть компании, где нет авралов?
Нету таких компаний.
Так в чем же проблема?

Мне кажется, что метод, который исповедует Макл Чейзен и отличный прием, и отличная метафора. Усилить символизм которой могло бы разве что специальное оборудование, позволяющее делать такие перемещения удобными, быстрыми и безболезненными.

Давайте на минуточку закроем глаза и пофантазируем, каким же могло быть это рабочее место. Лично у меня перед глазами тут же возникает, что среднее между сервировочным столиком и тележки из супермаркета, обустроенного удобной рабочей плоскостью, а также спроектированного так, чтобы количество итераций по отключению-подключению офисного оборудования (компьютер, телефон и пр.) было как можно меньше, да и проходили они как можно менее болезненно.

Например, эта техника могла бы быть расположена в специальных отсеках и не требовать переноса отдельно от стола. Провода бы не болтались под ногами, а сам стол, скажем, без проблем закатывался бы в лифт, как тележки обслуживающего персонала в гостинице. Да мало ли что еще.

Помнится, когда в начале 2001 года, я стажировался в одной из крупнейших шведских газет «Гетеборг Постен», меня потрясло ее редакционное здание. Вообще, Гетеборг Постен – одна из старейших шведских газет, ей более 100 лет, это семейный бизнес, где пост главреда передается, чуть ли не по наследству (когда я туда приехал это был молодой мужчина лет сорока, в скромном джемпере с V-образном вырезом, джинсах и модных «гарвардских» очках в тонкой-тонкой оправе). При этом для 8-ми миллионной Швеции у ГП был фантастический тираж – 300 тыс. экз (вторая по тиражу, уступая только таблойду Афтанбладед). Располагалась она в собственном гигантском восьмиэтажном здании, в подвале которого же находилась типография. Будучи ежедневкой, она выходила на 96 полосах, всего в ней работало 2 000 человек, редакция составляла 400 чел., и только в отделе экономики, на который приходилось 2-4 несчастные полосы работало около аж два десятка журналистов.

Но больше всего меня в ГП потрясло даже не это.Ине восьмиэтажное здание, построенное по кругу, с огромным пустым пространством посередине. Меня потрясло то, что все здание «пронизывал» мобильный пнтернет, передаваемый по радиочастотам (wi fi тогда еще не изобрели), и то, что у большинства сотрудников были ноутбуки, этот пнтернет принимающий.
Кроме того, на этом же радиоканале функционировала и внутрикорпоративная сеть. «Карта номера», «карта верстки», «рекламы» и пр.
И я своими глазами видел, как, заходя в лифт, перемещаясь между этажами, и даже спускаясь на ланч, многие так и не отрывались от своих ноутбуков. Уж не знаю, что они в это время делали, (вряд ли писали заметки в лифте), но зрелище было впечатляющее.

А второе сильное впечатление было основано на отношении к рабочему месту. Его однообразность в редакции также считали злом, поэтому некоторые столы напоминали больше доску чертежника (таким он был, например, у парня, не вспомню сейчас его фамилию, который занимался разделом недвижимость сайта газты www.gp.se). У его стола было несколько степеней свобод, «чтобы при желании можно было подобрать удобное положение». Так, например, мой знакомый любил работать стоя, соответствующим образом подгоняя «стол» под себя.
А еще чаще он сидел на подоконнике в коридоре. С тем самым ноутбуком, связанным по радиочастоте с интра- и интернетом.

Вот тогда мне и пришла в голову мысль, а что если кто-то догадался сделать модифицируемую мебель для рабочих мест, то нельзя ли посмотреть на эту проблему шире?
И когда я спустя пять лет прочитал про Майкла Чейзена, то все, наконец, встало на свои места.

Почему только руководителю требуется оказываться в гуще событий?
Почему мобильные рабочие места не могут быть у всех сотрудников компании? Ведь это могло бы быть полезно не только с точки зрения «психологической разгрузи». А как, например, насчет идей, связанных с горизонтальной ротацией, перемешиванием кадров, «взаимным опылением», стажировками, обучением? В конце-концов, это могло бы здорово упросить задачу формирования проектных групп – модной организационной формы борьбы с косностью корпораций, и эффективным инструментом реализации проектных работ.

Ведь раньше, любой разговор на эту тему, как правило заканчивался «эффективным использованием средств коммуникации» и необходимостью развития пнтранета. Ну, конечно, ведь речь идет о людях, сидящих в разных боксах, отсеках, и даже на разных этажах. Попробуй пересели хотя бы одного из них. Это же такая головная боль.
И при этом, никому и в голову не приходило, что система может работать совершенно на ином принципе.

Нужно сформировать проектную группу? Окей, оттолкнулись посильней ногами, и поехали, сидя за своими конторками, образовывать новый мобильный отдел.
Наверное, такая форма организации работ потребовала бы не только специальной мебели, но и принципиально иных подходов к эксплуатации помещений, а также их планировке и «планированию пространства».
Ну и отлично.

Ведь только что-то принципиально новое (например, форма организации труда) может принести принципиально новый результат.
В свое время, это, например, отлично понял Генри Форд.
Может, скоро мы тоже придумаем что-то новенькое?